Description
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于是，摩托罗拉中国公司的绩效管理体系针对中国的传统文化进行了有利于执行的调整。比如：中国人比较尊重领导，如果老板要大家参与提供意见，员工一般都不习惯大胆说话，要么认为老板比自己聪明、厉害，要么不愿意提，害怕冒险，担心万一提出来后，老板不同意的话会造成不好的印象。在这种情况下，公司就极力提倡和动员大家一起参与的精神。又比如在绩效考评上，在中国就不像在美国的做法那么公开，以尊重中国员工的习惯。
这些微小的细节，摩托罗拉都注意到了，这使得摩托罗拉中国公司在实施战略和政策的时候先的轻而易举。一个企业必须塑造有利的、科学的企业文化，才能保证绩效管理真正执行下，而摩托罗拉就做到了这一点。
任何一个企业，只要它建立了以绩效为中心的企业文化，最终都会形成绩效成果与人事考核直接挂钩的局面。绩效管理由三个层次，在业绩成果和人事考核的关系上，第一个层次是“参考”；第二个层次是“斟酌”；第三个层次是“直接反映”。“参考–斟酌—直接反映”是绩效管理的整体趋势。
“业绩主义留住人才”。用业绩以外的模糊不清的标准来评价人们的制度，会给从业人员带来不安，成为引起人们猜测的源头。由于以业绩中心来评价，所以工作岗位就明确化了，员工也充满了活力，业绩主义的安全性是很高的。
摩托罗拉已经将绩效管理上升到了战略管理的层面，对其给予了高度的重视，而如果摩托罗拉能够进一步加强对绩效管理的重视，建立绩效导向的企业文化，将会使企业的整体运营管理上升到更高的层面，在做好绩效管理的同时也能更好的留住人才。
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