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摩托罗拉对人的提升也是较为谨慎的，因为它需要保持每一个干部和最低层的领班都拥
有良好的声誉，《大家庭》报上的一篇文章说的明白：“每一个管理者都必须是这个岗位上对
摩托罗拉最有用的人。”对于这样一个讲平等的“大家庭”而言，如何让形形色色的成员在
不平等的海洋中感受到平等，实在是一件需要艺术手法的攸关大事，这不仅关系到公司的生
产效益，也关乎美仑美奂的企业文化能否富于持久的亲和力。因此，在“摩托罗拉”，提升
程序像开除员工一样复杂。
按照摩托罗拉（中国）公司提供的材料，他们每年用于员工培训的投入是500万美元，
“摩托罗拉决心尽快使员工本土化。为此公司要求每一个员工每年都要参加至少5天的培
训，几年来公司远远超了这个目标，在中国每位员工每年平均培训时间为70个课时”。对员
工的培训是摩托罗拉另一个动人之处，除了允许并鼓励员工参加各种在职教育，摩托罗拉还
专门在天津和北京设立摩托罗拉大学，中低层员工可以参加“中国强化课程培训”，中级管
理层可以攻读MBA，而像王玉屏这样的中高层经理在赴职前还要派往美国总部接受一年以上
的培训。
摩托罗拉在培养专家。“只有每个员工都成为真正的专家，才可能实现效率的最大化”，
才能最大限度地使用人力和物力资源。摩托罗拉规定，被选送出国的员工需要事先与公司人
力资源部签署服务合同，按合同，在海外培训满一个月后，必须在摩托罗拉服务1年，培训
满6个月，服务期延长为4年，满1年者必须服务5年。摩托罗拉确实在为中国培养人才，
但“三年满师，一年谢师”式的古老游戏规则决定，这些已经以自己是摩托罗拉的一员为荣
的“摩托罗拉公民”获得的每一个深造机会，都将首先为“摩托罗拉”而不是别的利益集团
带来利益，他们的进步固然是中国的进步，但更直接的，还将会是摩托罗拉的进步。
如果可以把摩托罗拉公司本身与它的“大家庭公民”人为分开的话，比方说，摩托罗拉
虽然刻意地允许员工参与调整自己的薪金，但事实上，普通员工可以发表意见的仅仅是一个
小幅波动的系数（比如从0.9-1.1），真正决定涨薪金额的基数还是由摩托罗拉决定，也就
是说员工自己能够把握的恐怕也就是几十、十几元钱。
摩托罗拉里没有工会，摩托罗拉以“摩托罗拉是家族企业，在全世界的工厂都没有工会”
为由解释，它成立了一个名叫“职工委员会”的组织，但这个职工委员会能够参与的是文娱
活动、伙食、健康、福利和计划生育等。会员们不交会费，委员会的活动经费像他们的党委
一样，统一由摩托罗拉拨给，隶属人力资源部管理，主席也由人力资源部职工关系部经理兼
任。
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