Description
AW20-N02GH-CZ-B 施耐德
除了大棒的约束，西门子还提供了胡萝卜的诱惑。员工通过知识共享活动可以获得“知识股票”，当“持股量”达到一定的程度就可以获得公司的奖励。
有了这些手段还不够，毕竟“每个人的工作都已经很忙碌了，谁还有闲工夫去回答别人的问题，
与大家分享自己的经验呢”？这是许多公司的知识管理工作者面对的难题。
西门子用什么来激励员工共享知识？结论是兼用胡萝卜和大棒的政策。员工通过知识共享活动可以获得“知识股票”，
当“持股量”达到一定的程度就可以获得公司的奖励。获得“股票”的方式很多，贡献知识时可以自动从系统获得积分，利用知识后给贡献者打分自己也可以获得积分。当然，计分方式并不是一成不变的。例如，在初期需要鼓励大家分享知识的时候，每次知识库创建活动就可以给予较高的得分，但随着知识共享成为共识，奖励的重心就会从重“量”转为重“质”，渐渐减少知识创建的得分额，同时加大知识被人利用时所得分数的上限。
为了收集所有部门员工的创新建议，西门子在公司内部推行了3I管理（Ideas、Impulses、Initiatives，即点子、激情、积极性），并有专职部门进行考核和奖励。对于那些被证实能为企业带来效益提升的创意，其提出者将获得高额奖励：在西门子中国公司，员工最多可以获得18万元的奖金；在西门子全球总部，这个奖金的数目更高。尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。
除了上述传统的最佳实践，最重要的还是西门子建立内部的契约机制。只有在交易中体现价值，知识才能变成财富。例如西门子中央研究院，员工一半的时间需要做研究，另外一半时间要把研究的成果商品化。所谓商品化就是需要将你研究的成果成功地销售给西门子内部的业务集团或部门，即便是提供知识管理方面的培训、咨询或者辅导，这些服务都是要收费的，而且收费的标准并不比行业标准低。他们的奖金既与是否完成研究成果相关，也与是否完成内部客户签约金额指标相关。
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