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A5E00104867 SIEMENS
siemens对西门子公司的在线战略地图提供一个简要的说明
在众多成功的欧洲公司中，德国西门子公司是十分引人注目的。总结其成功的经验，最重要的一条就是人
力资源开发。该公司人力资源开发和管理呈现出许多显著的特点。人事部门地位高、有权威各层的人事
主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。这样做，对于把人力资源管
理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中是非常有利的，有人曾经调查过欧洲1000家大型企业，结
果表明，50％以上企业的人事主管都是由董事兼任的，西门子公司的做法就是例证。欧洲出现这一特点不
是偶然的，这与发展所处的时代背景有着直接的关系。有人曾对欧洲企业近几十年来的用人情况作过这样
的分析：1945—1955年10年间，由于二战导致商品极度匮乏，企业大多注意从生产人员中选拔高层主
管；1955—1965年10年间，由于市场饱和、产品滞销，企业大多注意从销售人员中选拔高层主管；
1965—1975年10年间，由于合资经营、跨国经营的出现，财务问题日趋复杂起来，企业大多注意从财
务人员中选拔高层主管；1975年以来，由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种竞争之关键，因此
选拔高层主管的注意力开始转向人力资源管理开发上来。实施“爱发谈话”制度“爱发谈话”是西门子公司实
行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许”，德文缩写是EFA。在西门子公司40万员工中，有26000
名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。“爱发谈话”的对象是实行年薪制的各领
域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。“爱发谈话”由职员、上司、主持人三方参加。职员，即26000
名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。这种“爱发谈话”是以谈心方式
进行的，上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与
职员构成伙伴关系，设身处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人的设想。职员在谈话中的
任务是：客观分析自己的现状，找出自己的强项和弱项，提出培训进修的意愿，根据自己的兴趣、爱好、
潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规划，达到关心自我、拓展职能、确立目标之目的。主持人的任务
是：协调谈话各方、咨询有关问题、提供市场信息。为了保证谈话效果，在谈话前三方都要做好必要的准
备，尤其是上司的准备必须充分。其中包括：了解谈话对象当年完成任务情况、能力状况、有何要求等，
这些情况可以事先通过问卷调查获取，包括：企业能为职员发展提供什么样的可能性；对职员的能力、优
劣势、目前状况、所在位置的评价意见。为了提高谈话能力，公司还组织了80名专家对800名谈话者进
行专项培训，然后再由800名经过培训的谈话者去实施对26000人的“爱发谈话”，
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