描述
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浪费人力，还往往发生不必要的错误指挥。更重要的是服务与被服务单位之间不能互相
制约；依行政手段制定的考核基数不尽合理，往往形成鞭打快牛，保护落后的情况，限制
了各单位节支增效的积极性；行政管理容易导致管理中的随意性；容易造成制定计划目标
与责、权、利脱节，有计划无责任，或者只有责任而无权无利；行政管理往往使内部考核
检查形式化。
七.实施内部市场化管理的组织架构
目前焦化公司、选煤公司均作为独立的利润中心来进行考核，而选煤公司大部分的产
品是为焦化公司提供原料，只有选煤三厂很小部分（2%）产品直接对外销售，选煤公司利
润的只是一个内部结算利润，是一个模拟的利润，不会给总公司带来实质性的收益。焦化
公司不论是产品质量还是利润空间90%以上受到选煤公司的产品即精煤的制约，焦化公司
对其原料精煤只能被动接受，没有选择权，出现质量问题（包括质量过剩）要调整各种精
煤的指标须通过技术中心，然后反馈到选煤公司才能实现（这个过程可能需要10天左右），
无形中加大了管理成本。如果发生了质量问题，在查找问题的过程中，经常会出现推诿扯
皮现象，而且总公司还要投入大量的精力，这也会造成管理成本的增加。精煤库存出现亏
损，也需要总公司进行协调，同样会造成管理成本的增加。综上所述我认为目前这种管理
存在一定的弊端，因此我建议：将三个焦化厂和三个洗煤厂分别捆绑，成立焦化一、二、
三公司，根据各自的产能分别制定不同的利润指标，这样可减少推诿扯皮现象，降低管理
成本，提高工作效率，提高总公司的收益水平。
这样，公司的组织架构变为生产利润中心：煤业公司、焦化一、二、三公司、化工公
司、热电公司、供电公司、镁合金公司、墙材公司、机修公司、运业公司、甲醇公司；服
务利润中心为：销售公司、供应公司、国贸公司、后勤服务公司；职能服务中心为：财务
中心、技术中心、物资中心、信息中心、人力资源中心、工程项目中心；战略中心、安全
中心、督审委、党委、公共关系部。
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