Description
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摩托罗拉此时又设定了一个强化团队协作精神和凝聚力的环节：TCS小组，这在摩托罗
拉里与“肯定个人尊严”的IDE是同样严肃和重要的活动。TCS小组类似于国企中的技改小
组。“但与国企技改不同的是，我们是全员参与，每个生产线一个小组，即使你刚进厂，对
摩托罗拉是做什么的都不清楚也要参加，不仅要参与，每个人还要上台把自己的想法讲出来，
然后是淘汰赛。而国企中的技改是全厂成立一两个小组，改来改去就是那几个参加。”回璇
是TCS小组的参加者和组织者，她的TCS小组曾经多次在生产基地获得优胜，有机会参加当
地企业和摩托罗拉（中国）公司组织的对抗赛，更优秀的TCS小组还可以代表中国公司奔赴
海外，参加“摩托罗拉”在全世界范围内每年一度的总决赛。
“我们在共同的攻关和讨论中迅速巩固了友谊，对公司来说，是TEAM，团队精神。所
有的人拼命地在生产线上找毛病，”回璇自称，她现在已经变得对任何事都有一种关心，像
得了职业病一样善于发现问题。然后是没日没夜地琢磨，I recommend （我建议），加班讨
论和实验，“这个时候没有人考虑报酬，甚至也没想过我们的热情和TCS技改给公司带来的
利益，我们就是喜欢这种个人和团队智慧交织、展示和胜利的感觉。”回璇指着周围几间阁
子间年轻认真的脸，“他们都在讨论。”是摩托罗拉给了他们这种机会。
我们只是大致可以认为，摩托罗拉在天津每年这方面投入是800万美元，平均一名员工
1000美元。这确是大手笔。摩托罗拉的大手笔，换来了一条迥异于制造摩托罗拉cd928、但
与产值紧密相关的生产线――摩托罗拉对“摩托罗拉人”进行公民教育的生产线。
平等与不平等的摩托罗拉辩证法
在摩托罗拉天津基地的采访中，平等的意味可谓时时目睹，处处耳闻意味可谓时时目睹，处处耳闻。按照摩托罗拉人
的说法，已经从口耳相传的企业文化渗入到内部秩序的每个角落。就是把员工休息、会客和
闲谈的地方安排在基地官衔最大的全球总裁郑伟良办公室的门口这一点上，就足够让人暗暗
称奇的。
但如果因此而认定热火朝天、相敬如宾的摩托罗拉是一方大同世界，那就大错特错了。
错得最厉害的是，摩托罗拉内部其实有着极其严格和细密的等级划分。摩托罗拉的员工分为
三等20多个级别。最低层是G等，从G01到G10；G等上面是E,从E04到E15；外籍员工单
独列为X等，也有级别若干。
不同的级别意味着不同的薪金水平、不同的培训机会和职务层次。摩托罗拉的管理层也
承认，E等比G等收入高出一大截，而按照外企的一般规则，X等外籍员工的薪水又比中方
高出10至100倍。摩托罗拉的等级划分外粗内细，粗的是G等和E等的划分，大专毕业以
上为E等，大专和大专以下为G等，由G等升至E等必须先修完专升本文凭。而20多个级
别的划分则复杂得多，与服务年限、工作业绩、学历、职务密切相关。
即使是这样，摩托罗拉的艺术家们仍然有能力让员工视摩托罗拉为一个平等的小社会。
一个最典型的例证就是摩托罗拉的工资。
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