Description
DKC02.3-040-7-FW 力士乐
西门子用什么来激励员工共享知识？结论是兼用胡萝卜和大棒的政策。员工通过知识
共享活动可以获得“知识股票”，当“持股量”达到一定的程度就可以获得公司的奖励。
获得“股票”的方式很多，贡献知识时可以自动从系统获得积分，利用知识后给贡献者打
分自己也可以获得积分。当然，计分方式并不是一成不变的。例如，在初期需要鼓励大家
分享知识的时候，每次知识库创建活动就可以给予较高的得分，但随着知识共享成为共识，
奖励的重心就会从重“量”转为重“质”，渐渐减少知识创建的得分额，同时加大知识被
人利用时所得分数的上限。
为了收集所有部门员工的创新建议，西门子在公司内部推行了3I管理（Ideas、
Impulses、Initiatives，即点子、激情、积极性），并有专职部门进行考核和奖励。对于那
些被证实能为企业带来效益提升的创意，其提出者将获得高额奖励：在西门子中国公司，
员工最多可以获得18万元的奖金；在西门子全球总部，这个奖金的数目更高。尽管西门子
为此付出了巨额的奖金，但公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。
除了上述传统的最佳实践，最重要的还是西门子建立内部的契约机制。只有在交易中
体现价值，知识才能变成财富。例如西门子中央研究院，员工一半的时间需要做研究，另
外一半时间要把研究的成果商品化。所谓商品化就是需要将你研究的成果成功地销售给西
门子内部的业务集团或部门，即便是提供知识管理方面的培训、咨询或者辅导，这些服务
都是要收费的，而且收费的标准并不比行业标准低。他们的奖金既与是否完成研究成果相
关，也与是否完成内部客户签约金额指标相关。
这种内部交易的模式更利于让双方实现双赢。内部顾问必须深刻理解客户的需求，提
供量体裁衣的项目建议书，阐明价值所在及投入产出比，并能够说服高层进行投入。因为
涉及到资金上的投入，客户方也会认真考虑投入的资源多少、项目实施的范围选择及最终
的收益核算等，并最终实现双赢的效果。
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