描述
3511 TRICONEX
·ESC（职工委员会），职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。
·589 Mail Box(589信箱)，当员工的意见尝试以上渠道后仍无法得到充分、及时和公正解决时，可以直接写信给天津市589信箱，此信箱钥匙由中国区人力资源总监亲自掌握。
这些工作的部署在一个独立的部门手里。人力资源部在摩托罗拉的内部秩序中是一个极为奇特的、事无巨细的角色，它的作用类乎于国企中人事处、办公室、宣传处、党委、后勤处的总和，但中心任务似乎只有一个：调节和弥合劳资关系，最大限度地培育员工对摩托罗拉的感情。
王玉屏是天津人力资源部最高层的经理。由于天津基地的5家工厂同一级别，王玉屏的人力资源部就在其中起到了协调和组织的作用。在人力资源部的提议下，天津生产基地组成了它的最高领导机构――经理联席会议，由5个生产厂的总经理和人力资源部总监轮流担任主席。
“在摩托罗拉，人力资源部有绝对的权力，”王玉屏介绍说，人力资源与生产、财务一起形成了一个新的三足鼎立，各工厂的总经理只管生产环节和销售、运输，向他们的总裁负责；人事则是一个独立的直线系列，有自己的总裁，通过各种项目和规划安排员工的薪资福利、培训发展、工作环境。生产经理没有资格开除任何一名员工，必须经由人力资源部的独立调查，在全基地范围内组织一支没有利害关系、类似于陪审团的评判小组，听取厂方、调查组和本人的证词后再做决定。员工的工资和涨薪水平也须先由人力资源部提出，人事、生产、财务三方认可后统一实施。
王玉屏的人力资源部包括100多名雇员，每年经费800万美元，由其他5家工厂共同拨给。“没有任何一家工厂会像摩托罗拉花这么大的人力物力为人而投资，”王玉屏骄傲的说，“因为我们知道没有工人就没有摩托罗拉的一切。”
尽管事实证明，摩托罗拉以最儒雅的方式培植感情的工作已经近乎完美，几乎所有的中方雇员都承认，摩托罗拉的企业文化是最令人温暖的，但这家跨国公司仍在不断地居安思危。在1998年2月份的《大家庭》报上，刊登的沟通方式还只有10种，4月份就增加到现在的12种，而据新任员工关系与沟通部经理周雪介绍，两种新的方式又行将出台。
“有了这么多行之有效的渠道，可以层层保证每一个员工的每一项意见和不满得到充分和迅速的回应。”作为最早进厂的那一批职工，回璇仍清楚地记得7年前她跑去听第一次总经理座谈会的情景。而作为一名生产领班，回璇被要求允许属下随时请假去拜会总经理。“生产上受到的影响在此时是微不足道的，”因为公司付出的这些代价换来的是员工的心理归属感，“抱怨是一件积压已久的事，如果每星期、每天都有与老板对话的机会，换句不太准确的话说，任何潜在的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄，就都因此而被‘扼杀在摇篮里’了。
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